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得到-汤君健给中层的管理课30讲

葡萄树 得到课程 2022-02-26 10:02:00 189 0
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得到-汤君健给中层的管理课30讲

作为管理者,只要带团队,就面临一项重要工作,就是给下属定工作目标。那怎么开展这项工作才合理呢?《给中层的管理课30讲》的课程主理人汤君健老师教了一招,叫“一二三法则”。这其中的“一二三”分别指的是什么?具体该怎么做,才能够唤起同事们的工作热情呢?接下来,我们一起来看看汤君健老师是怎么说的。

你好,我是汤君健。作为中层管理者,我相信,像“目标要符合SMART的原则”,对你来说已经很熟悉了。今天,我不是要给你普及浅显的管理工具,而是想帮你解决一个特别头痛的问题——怎么把战略变成目标,再把目标变成任务分配下去?还是说一个我自己的经历。刚做团队负责人的时候,我在分配目标上犯过严重的低级错误。当时,我的总目标是增长15%,为了彰显公平,我把团队目标平均分配了下去。结果,负责大客户的下属,说自己盘子已经很大了,15%的增长目标肯定完不成,要降低;负责新客户的小组,说公司给的促销费用太少,15%的目标自己肯定完不成,也要降低。我一心软,就帮他们把各自的目标减下来。到了年底,我下属们的业绩完成率都特别好。可加起来到我这,我自己15%的业绩总目标没完成,真的是一种“哑巴吃黄连”的感觉。

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目标制定的“一二三法则”怎样才能定出让团队每个人都服气的目标,把任务真正分配下去呢?
 为了解决这个问题,我专门请教了有经验的前辈,我才知道制定目标一定要符合“一二三法则”。接下来,我讲讲什么叫“一二三法则”。“一”是说一个原则。目标制定有一个总原则,叫“好地种好粮”,平均主义反而是不公平的。如果不考虑各团队客观环境和自身能力的不同,简单地平均分配目标和资源,会让下属觉得你这个老板是个外行。比如,新客户开发是团队的战略未来,我却放了几个刚实习转正的同事在新客户组;大客户组相对来说维持不变就好,我却集中了团队的精兵强将。这时候,首先就要把人员做一次调配。把好粮种到好地上,让优秀的员工或者团队,承担更高的责任,出更多的业绩。说完了总原则,再看“二”,好目标有两个标准,分别是:“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”,两者取高值。回到刚才我的例子,不应该只看客户大还是小,而应该看两类型客户的自身增长。比如,“新客户组”这个细分市场,每年有30%的增速。就算我们去年只增加了20%,今年我还是必须要定一个30%的目标,这叫“跑赢大盘”。不然我低于30%干了一年,就等于份额占比小了,岂不是白干了?而大客户组,市场在萎缩,竞争对手也就是5%的增长。不过,我们去年做到了6%,那么我应该定7%,“跑赢自己过往”。总之,“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”,就是好目标的标准。最后是“三”,是说把指标分下去的三个工作,分别是:

  • 第一,分目标是个把“抓手”找出来的过程。

  • 第二,分目标是一个持续迭代的过程。

  • 第三,分目标更重要的是把责任感分下去

我来具体说一下。

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分目标是个把“抓手”找出来的过程首先,什么叫分目标是一个把“抓手”找出来的过程?
抓手,就是为了达成业绩,背后要做的管理动作和运营动作。怎么找抓手呢?我拿个例子给你讲。假设,你是一家服装公司的区域经理,你下面管着20来个门店。那么,你在给店长们分解门店任务的时候,可以参照我在下图中放的公式。

节选自得到电子书《逆势生长:服装零售怎么干》单店盈利=毛利润-成本也就是说,你的店长们要想完成今年的单店盈利目标,那无非就是提升毛利润和降低运营成本。但是这两件事情颗粒度还太大了,还不叫“抓手”。“抓手”是指,可以具体采取的行动,我们还需要进一步拆解。比如,毛利润又等于什么呢?毛利润=客流X成交率X客单价X毛利率也就是,来更多的客人,用更高的成交率,卖出更贵的商品组合来提升毛利润。那么,你在给店长们定目标的时候,就不能简简单单地说:“我要求你,这个店今年利润比去年提高个10万块钱,那个店提高8万块。”而应该和店长们坐下来,一起讨论:如果要达成利润提高10万块钱这个目标,要做什么?比如:

  • 我们如何增加客流?

  • 提高成交率?

  • 提高客单价?

  • 提高在售商品的毛利率?

  • 有哪些是不需要做太多动作,自然就会增长的?

  • 哪些是需要店长们精心策划的?

这些行动计划,就是你今年团队管理的“抓手”了。你再看这个团队业绩的时候,就不会再像以前那样眉毛胡子一把抓,而是能通过“抓手”,去督促他们达成最终的业绩。总之,通过一个像漏斗一样的层层分解,帮助你的下属找到,制约他出不了业绩的那个瓶颈点。这样,他在接受目标的时候也更有信心。

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分目标是一个持续迭代的过程咱们再看第二个,分目标是一个持续迭代的过程。
打个比方,分目标这事,像开飞机而不是发射火箭。发射火箭就是说,你定好目标参数之后,发射后就不管了;开飞机就要求你不断地根据各个下属完成的情况,进行微调。实际工作中,再有经验的管理者,也不可能对业绩做出100%的预测,我们只能尽可能地接近合理。那最好的办法就是持续迭代、不断调整目标。比如说,我下面有两个小组。年初的时候,给小红组和小明组定的都是10%的增长目标,两个团队各占我业绩的50%。但一个季度过去了,小红组完成了12%,而小明组只完成了5%。这时候问题来了:如果我不对目标做调整,就算今年小红组超额完成任务,但小明组继续这么低迷,我的总任务就完不成了。所以,我必须做调整。一个错误的做法是“鞭打快牛”。也就是说,让做得好的团队把做得差的团队指标全部扛过来。这样做,好的团队就会觉得自己还是少做一点吧;做完不成的团队,就会觉得,反正我也完不成,就彻底放弃了。我怎么做呢?我会在每个月调整一次两个团队的目标,把达不成目标的小明团队的差额,拿出一半加到做得好的小红团队上,给他们定更高的目标。比如说,原本两个团队都是10%的增长目标,小明只能做5%。那么,下个月的目标,小明团队要变成7.5%,小红团队做12.5%。这也符合我一开始说的“好地种好粮”的总原则。当然,作为回报,被增加目标的小团队,年底优秀员工的比例、年终奖也会增加。这样做还有一个好处,就是团队里形成里一种互帮互助的风气。大家不再是各自为战,而是“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。

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分目标更重要的是把责任感分下去最后我来说一下,分目标更重要的是把责任感分下去。 
很多中层在布置任务的时候,只讲怎么做,不讲为什么。你下属在接到一个个目标的同时,心里一定有各种各样的问号:

  • 为什么我们今年要增加20%?

  • 为什么我这个部门要承担公司30%的新客获取任务?

  • 为什么今年我们小组要招20个大学生?

对这些背后的问题避而不谈,只会让你的下属失去工作的责任感,事业变成了职业,当一天和尚撞一天钟。责任感来自于参与感和知情权。只要是向上涉及战略,向下涉及到员工个人发展的信息,都应该让员工参与讨论并且知情。那怎么做能够唤起下属的责任感呢?你需要回答三个层面的为什么:

  • 第一,为什么这个目标对公司很重要?

  • 第二,为什么这个目标对团队很重要?

  • 第三,为什么这个目标对你下属很重要?

举个例子,我还在宝洁做销售时,曾经有一个中层领导布置任务的时候,给我完整诠释了他是如何回答这三个为什么的。 当时,我这个小组要做到10%的增长。要知道,我那个小组已经连续多年8%以上的增长了,我当时嘴上没说出来,内心肯定是抗拒的。做了更多,明年目标就更高,这不成了希腊神话里推石头上山的西西弗斯了嘛。 我在接下来的工作里,明显地心不在焉。我不断暗示自己,目标太高完不成,老板故意给我穿小鞋。开会的时候也不像以前那样积极发言,偶尔还发发牢骚。 我的上级看到了我的不对劲,两周之后找我谈了一次话。我的上级先说:第一,为什么要增长10%,对公司来说很重要。 他和我说了“跑赢大盘”的目标制定标准。那一年,市场的平均增幅是9%。如果我们订了一个8%的增幅,也就意味着这个目标本身就是失败的。因为我们正在失去市场份额,我们的产品会变得没有竞争性。我们这个团队,努力了一年,难道是为了一个失败的目标,是不是太可惜了?第二,为什么对我这个小团队来说,这样的增长很重要。因为我的小组对比去年增加了20%的编制,只有保证10%这样的增幅,才能保证团队的编制不会萎缩,公司才继续愿意在组织发展上投人、投钱、投资源。有竞争性的公司,才开得出竞争性的工资。第三,为什么对我而言这个目标很重要。虽然这支团队保持了多年的高增长,但是我是这支小团队的负责人,今年是我在这个岗位上的第二个年头。去年第一年嘛,初来乍到,公司对我的要求等级没那么高。现在团队人也招齐了,磨合得也差不多了,正是出业绩的好时候。10%看似挑战,一旦达成了,对我的晋升加分是非常大的。 “好地种好粮”,把我放在这个位子上,就是要重点栽培我,我要“跑赢自己”。你看,是不是把一个简单的目标,从宏观到微观的意义都帮我梳理了。我还有什么理由不去带领我的小组,拼命去达成呢?我自己也确实把握住了这次机会,一年之后交出了一个11%的增长幅度,获得了晋升。


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